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任正非: 华为不为假动作付酬,强调要按贡献拿待遇

发布时间:2019-08-18 08:37:18  来源:腾讯科技    背景:

  没钱的时候,靠什么吸纳人才、留住人才?只有两条:一?#24378;孔非蟆?#29702;想、信念;二?#24378;?#26410;来的预期收益,这就必须给股权。华为强调要按贡献拿待遇,也是基于这种居安思危。只要你贡献没有增大,就不应该多拿。

  作者:整合

  来源:乔诺之声、蓝血研究(lanxueyanjiu)

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  人力资源管理机制的核心是不断激活人才。

  华为在人力资源管理上,最有特色的就是它构建了一套对知识分子进行有效管理的方法,让知识分子变成勇猛、有狼性的战士,而不是变成奴才。

  知识分子最怕打仗没狼性,不能够主动承担责任。

  01

  没钱的时候,

  靠什么吸纳人才、留住人才?

  只有两条:一?#24378;孔非蟆?#29702;想、信念;二?#24378;?#26410;来的预期收益,这就必须给股权。

  很多人都有一个疑问,说华为没上市,资金链怎么能不断?

  华为员工内部融资持股计划从1990年就开始了,现在加起来有几百亿,另外莫贝克卖了7.8亿美元,3COM卖了40亿美元,加起来是百亿级的资金量,哪怕上市估计也融不到这么多资金,华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求。

  员工持股计划还有一个?#20040;Γ?#20225;业每年都在高速成长,比如?#21040;?#22825;给你10万股,50%的分红,马上第二年分5万分红,如果员工把本金和5万分红拿走,企业现金流肯定吃紧。

  但华为告诉你,根据你的业绩,我今年给你20万股,你干不干?

  你一看,50%的分红,再从亲戚朋友那里借钱,一共投入20万股。到了第三年,又有50%的分红;你要拿走10万股,公?#23621;?#21578;诉你,我给你40万股,你干不干?

  这样既把人才留住了,又实现了内部融资。

  02

  对劳动者分成三类

  第一类,为普通劳动者,暂时定义为12?#37117;?#20197;下为普通劳动者。

  这些人应该按法?#19978;?#20851;的报酬条款,保护他们的利益,并根据公司经营情况,给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

  第二类,一般的奋斗者,我们要?#24066;?#19968;部分人不是积极的奋斗者,他们想小家庭多温暖啊,想每天按时回?#19994;?#19978;蜡烛吃饭呀,对这种人可以给以理解,也是人的正常需要。

  只要他们输出贡献,大于支付给他们的成本,他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。

  第三类,就是有成效的奋斗者,他们要分享公司的剩余价?#25285;?#25105;们需要这些人。

  分享剩余价值的方式,就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚,我?#24378;?#26395;越来越多的人走进这个队伍。

  我们处在一个竞争很激烈的市场,又没有什么特殊的资源与权利,不奋斗就会衰落,衰落后连一般的劳动者也保护不了。

  我们强调要按贡献拿待遇,也是基于这种居安思危。

  我们从来不强调按工龄拿待遇。

  经常看到调薪的时候有人说“这个人好?#25913;?#27809;涨了,要涨一点工资。”为什么?

  这?#25913;?#20182;的劳动质量是否进步了?他的贡献是不是真大了?如果没有,为什么要涨工资?我们有的岗位的职级为什么不封顶呢?要封顶。

  有的岗位的贡献没有变化,员工的报酬不能随工龄而上升。

  我们强调按贡献拿待遇,只要你贡献没有增大,就不应该多拿。

  我们公?#26223;?#32929;票分给了员工,大家不仅获得了自己劳动的报酬,甚至?#22815;?#24471;了资本增值的报酬,这种报酬比较多,对公司的影响就比较大。

  有人就因此惰怠。要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。

  我们?#24378;?#26395;那些拿着高薪冲锋有使命感的人,我?#19981;?#36825;些人。

  03

  钱分好了

  管理的一半问题就解决了

  不难发现,无论何时任正非从未缺少过对华为员工的关心,在提高优秀人才的待遇上更是从未吝啬过。

  现在许多中国公司都在学国学、学稻盛哲学或者学自己公司的理念,就是要员工改变工作态度——多干活少拿钱。

  而华为却不一样,一个劲地激发员工多挣钱,改变自己和家庭?#25343;?#36816;;多?#38750;?#21457;展机会,以尽情开发自己的无限潜能;多争取荣誉,以提升自己的境界和格局。

  其实任正非也认为自己是最擅长分钱的老板。他?#25285;?ldquo;钱分好了,管理的一大半问题就解决了。”

  华为有不少老员工的一个深刻记忆是,薪水涨得很快,有人一年涨了7次エ资,还有人一年涨了11次……

  任正非?#25285;?ldquo;不奋斗,不付出,不拼搏,华为就会衰落!

  拼搏的路是艰苦的,华为给员工的?#20040;?#39318;先?#24378;啵?#20294;苦中有乐,苦后有成就感,有收入提高,对公司未来更有信心。

  快乐是建立在贡献与成就的基础上,关键是让谁快乐?

  企业要让价值创造者幸福,让奋斗者因成就感而快乐,如果一个企业让懒人和庸人占着位子不作为,不创造价值的人、混日子的人都快乐,这个企业离?#21171;?#23601;不远了!

  华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去,减人、增产、涨工资。

  大仁不仁。管理者总给员工讲“吃亏是福”,这是在害人害公司。

  建立“不让?#36861;?#21507;亏”的机制,让奋斗者得到合理的回报,让更多员工愿意做忘我的?#36861;媯?#36825;样才会有更多的?#36861;?#20986;现。

  04

  反对?#37327;?#30340;无效劳动

  很多人汇报工作时,老是说工作很?#37327;唷?/p>

  我不?#19981;?#26377;人说自己怎么怎么?#37327;唷?#35201;看你的工作成绩,没有业绩的工作没有意义。

  工作描述中不要动不动就写上工作?#37327;?#20043;类的东西。关键是业绩,要强调成效。公司要生存、要发展,必须要有业绩。

  市场经?#27599;?#23450;以市场为中心,这个目标导向是不能变化的。我们以市场为中心,是目标。

  比如说洗煤炭,你把煤?#32943;?#30333;了,你确?#36947;?#21160;态度很好,任劳任怨,不怕脏、不怕苦、不怕累,可是洗煤炭不具有任何价值和意义。

  我们只有明确了目标导向——为市场服务,才算是我们的服务目标明确。

  大家必须提高管理效?#21097;?#19981;要为加班而加班,不要搞?#38382;?#20027;义。

  华为公司一定要提高效?#21097;?#24182;不是说埋头苦干就行。

  我们不主张加班加点,不该做的事情要坚决不做,这方面的节约才是最大的节约。

  算一算研发开发出来的功能,利用率不到22%,而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一,这个世界用来用去还是摘?#19968;?#20294;我们公司过去就做不好。

  研发越高级的技术,大家就越兴奋,越去研究,职务和工资也越来越高,简单的技术反而不愿意去研究。

  如果我们减少 20% 的无效工作,那么既节约了成本,也不用加班加点。

  05

  责任结果导向

  “责任结果导向”的考核评价机制,需要从三个方面来考量。

  首先,不同公司的考核评价机制在过程和结果两者间会有不同的侧重点。

  有些公司更看重过程的考核,强调对过程性的管控指标的关注,以及对做事方式、行为规范的约束。

  有些公司更看重结果的考核,强调最终的交付物,淡化对中间过程的管控。

  前者认为,“以正确的方式”做事,必然会输出好的结果。

  后者认为,不管前者的逻辑是否成立,真正有意义的还是最终的结果,只要对其进行管控,同时对中间过程进行关键事件的逆向考核,就可?#28304;?#21040;评价的目的。

  一般来?#25285;?#24378;调价值观,或是具有较强文化导向的公司,会偏向于前者。这些公司的员工,往往行事风格具有鲜明的相同特征。

  从大众的眼光来看,华为应该是属于价值观和文化的烙印鲜明的这类公司。有趣的是,在考核评价方面,华为却坚持以结果为导向,而淡化对过程的要求。

  在华为看来,如果过于关注过程,会使员工专注于行为本身,而忽略价值创造的目标。

  而“正确的行为”,和价值创造的结果之间,并没有明确的逻辑关?#24608;?/p>

  其?#21361;?#26377;些公司在关注员工业绩的同时,会把员工行为的表?#20013;问劍?#21450;其背后内在的动机也纳入考量的范畴。

  比如?#25285;?#36825;些公司会认为,员工的态度是否积极,也该作为评价的一部分;或者,为了公司的利益而努力的员工,在评价上应该优于为个人利益而努力的员工。

  在华为看来,对动机的考量在评价中是不必要的。

  “假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度,能使?#20040;?#23478;假积极一辈子就够了。”

  第三,华为反复强调,评价应该以责任结果为导向,而不是以素质为导向。

  有一类员工,他们本身素质优秀、能力强,也有着漂亮的工作履历,一旦他们产生懈怠的心态,就可能会躺在过去的功劳簿上,出工不出力,或是觉得不用尽全力也可以应付工作。

  对这样的员工,有些公司以“重视人才素质”为由,在考核评价时网开一面;但在华为,素?#20160;?#19981;?#24378;?#26680;的关键之一,只看业绩结果,而排出其它因素的干扰。

  这样的机制,可以确保员工之间人人平等,客观的考核方式,能真正的把华为所重视的“公平”落到实处。

  06

  不为假动作付酬

  公司对人的评价是现实的,不在你理想有多大,而在于你的实际贡献。

  公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现?#20013;?#36129;献的任职能力为依据,不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬,认知不能作为任职的要素,必须看奋斗精神,看贡献,看潜力。

  要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个,一是努力奋斗;二是提供优异的贡献。

  贡献有潜在的,显现的;有短期的,长期的;有默默无闻的,甚至被人误解的。

  我认为认知方面的能力等不能作为要素确定员工?#25343;?#36816;,就是我们打比方说过的茶壶中的饺子,倒不出来,不产生贡献,就不能得到承认。

  要通过奋斗,形成结果,才能作为要素。

  茶壶里的饺子,我们是不承认的。倒不出饺子,还占据一个茶壶就是高成本。

  知识是劳动的准备过程,劳动的准备过程是员工自己的事情,是员工的投资行为。

  因此,学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等,不能作为薪酬的评价依据。

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